Fairplay Salzburger Unternehmen mit Engagement
Recht herzlich willkommen bei einer weiteren Ausgabe von Fairplay, der Sendung für New
Work auf der Radiofabrik. Ich stelle New Work wirtschaften und führen in den Vordergrund,
welche Mechanismen sind es, die ein langfristiges Wohlfühlen aller im Unternehmen und Leistungsfähigkeit
erbringen und was machte Zukunft der Arbeit aus? So in diesem Rahmen stelle ich immer die Fragen
und mir gegenüber hat Platz genommen der Patrick Müller und den begrüße ich jetzt sehr herzlich.
Vielen Dank für die Einladung. Patrick, du bist nicht zum ersten Mal da, das ist ganz besonders
erfreulich. Du warst Gründer der Firma Piltorn in Saalfelden, da ist so ein Lichtkonzept der LED,
Lichtkonzepte gegangen. Das hast du äußerst erfolgreich ein paar Jahre lang betrieben,
mittlerweile ist das Unternehmen verkauft und dich hat es ganz woanders hingezogen. Kurz vorher haben
wir noch gesprochen, du magst Menschen so gern und da hat es dich in die Hotellerie gezogen,
da hast du immer schon geliebeugelt und da gibt es jetzt ein ganz neues Projekt,
eines von mehreren anderen, die du parallel laufen hast, das heißt dann Hospitality Bros,
also Bros wie Warner Bros, die Warner Bros, die Hospitality Bros und da macht ihr so mit einem
Stichwort gesagt in der Hotellerie so Übergabemodelle und das in echt Betrieb, aber bevor ich das zu
erklären versuche, gleich die Frage an dich, was macht ihr denn da bei Hospitality Bros,
erklär mal das Konzept und dann frage ich dich warum habt ihr denn das so gemacht, aber erklär
mal was ihr bei Hospitality Bros tut und bist du da alleine oder seid ihr da zu mehr als
erzähle mal. Ja danke für die Einladung noch mal zunächst, die Hospitality Bros,
Bros signalisiert es schon, dass es mehr gibt als wir, wir sind zu dritt, das ist der Benedict und
der Hartmut, die auch eine gewisse Leidenschaft mit mir teilen und das ist am Ende des Tages auch die
Dienstleistung in der Hotellerie oder Gastronomie ist das Thema Dienstleistung ja ganz was besonderes,
das ist auch das was der Reiz dahinter ist in der Hotellerie tätig zu sein, weil es eben für uns die
höchste Güte ist den Gast zu dienen, also man spürt die Dienstleistung in jeglicher Form unmittelbar,
im positiven und negativen auch dahinter und wir haben es gefunden eben mit dieser Leidenschaft,
dass wir eben beruflich auch gerne hier gestalten wollen und das ist relativ schnell entstanden,
dass wir hier einen passenden Fit zueinander gefunden haben, wer was tut, der eine hat einen
sehr operativen Bereich, der andere hat einen sehr finanziellen Bereich, der sehr wichtig ist,
der andere hat einen strategischen oder einen Entwicklungsbereich und ja das macht sehr viel
Spaß und das Geschäftsmodell an sich ist an sich relativ klar erklärt, wir konzentrieren uns auf
die Nachfolgeregelungen in der Hotellerie, die Ferienhotellerie in Österreich hat eine sehr
große bedeutende Position, über 50 Prozent der gesamten Nächte in Österreich fallen auf zwei
Bundesländern ab, das ist Salzburg und Tirol über 53 Prozent genau eigentlich gesehen von den
österreichischen Nächtigungen und geprägt und das auch zu Recht von Familienunternehmen, die eben
aber auch das ein oder andere Thema haben in der Nachfolgeregelung, sei es weil sie keine Kinder
haben oder weil die Kinder halt auch andere Berufswege eingeleitet haben, was in Ordnung auch ist,
es ist ja auch nicht mehr verpflichtend so, dass die nächsten 25 Generationen das Haus immer die
Familie führen muss und es für uns aber hier eine Spezialisierung gibt, wo wir uns sehr gut und sehr
wohl fühlen und das ist das, was die Hospitality Brothers ausmachen. Wie erfährt man denn das?
Kommen die Leute zu euch und sagen so jetzt haben wir Schwierigkeiten mit der Nachfolge oder seid
ihr so vernetzt, dass ihr das irgendwie dann erfährt? Wie ist denn das losgegangen? Da muss
man ja mal mit ein paar anfangen. Wie war denn das konkret? Also konkret ist es immer das Erste,
mit dem etwas entsteht und dann die Lust auf weitere. Es ist in der Tatsache so, dass wir noch
sehr früh in unserer Reputation am Markt agieren. Alles was wir zurzeit an Projekten bekommen ist
eher opportunistisch aus dem Markt, aus einer Mundpropaganda. Es ist ja per se, muss man leider so
sagen, noch ein bisschen verpönt ein Familienunternehmen, insbesondere in der Hotellerie,
zu verpachten. Da spüren wir immer wieder, wie schwer, dass sich Familien mit dem Thema,
ich betreibe es nicht mehr oder nicht im Familienverbund mehr. Das ist noch ein bisschen ein Thema,
wo wir glauben, es wäre ein viel größeres Potenzial, was aber noch nicht gelöst wird,
weil es eben noch ein bisschen eine Marktbarriere gibt dahinter. Familienbetrieb Herzblut, da ist
was aufgebaut. Da baut eine Generation das auf. Das ist ja auch manchmal ein Problem, dass die
Aufbauer dann nicht loslassen können. Ich weiß nicht, ob du das auch so siehst oder so bemerkst.
Ich kenne Zahlen, dass doch einige noch in die zweite Generation kommen, aber das geht dann
exponentiell total nach unten. Ich glaube, in die dritte Generation der Familienbetriebe kommen nur
mehr unter zehn Prozent. Das ist ja eine nachweisbare Zahl eines Sektors, der in Österreich
sehr stark ausgebaut ist, wenn man sich sozusagen die Industrie in Deutschland und so weiter anschaut.
Aber in Österreich ist sozusagen die Klein- und Mittelbetriebe und Familienbetriebe, das ist ja
sehr dominierend, das macht ja 90 Prozent des Marktes aus. Richtig, das ist das Rückgrat auch
der österreichischen Wirtschaft. Aber der Unterschied ist relativ einfach erkennbar,
wenn man in Deutschland unterwegs ist, was in meiner früheren Zeit sehr oft war, dann ist
der Mittelstand ein Unternehmen in Deutschland, das so ab 500 Mitarbeiter aufwärts agiert.
Das sind bei uns schon die großen.
Das sind bei uns richtig große. Bei uns ist der Mittelstand eher beginnend bei 10, 15 Mitarbeitern
aufwärts. Das ist gemessen an der Mitarbeiteranzahl. Aber ja, und das hat natürlich auch ein paar
strukturelle Probleme, diese Sichtweise. Und das ist gerade im Tourismus zum einen aber auch die
Chance, aber zurzeit eben das Problem, dass es irrsinnig viele gibt, die stand-alone gesehen
ja äußerst schwierig wirtschaftlich führbar sind. Ein Betrieb mit 25, 30 Zimmer braucht schon ein
gutes Boutique Produkt oder an sich gutes Produkt, um sich zu differenzieren, weil an sich 25 Zimmer
als Beispiel hat natürlich eine begrenzte Kapazität. Man braucht oft auch eine gewisse kritische Masse,
um eine Kernstruktur oder Verwaltung, die man braucht. Ich brauche ja eine Buchhaltung genauso,
ob ich einen Mitarbeiter habe oder ob ich 15 Mitarbeiter habe oder 150 Mitarbeiter habe.
Also genau da spürt man, kann eine gewisse Lösung entstehen.
Den Patrick Müller habe ich eingeladen bei Fairplay. Das ist einer der Masterminds von
Hospitallity Bros. Wir haben jetzt mal sozusagen die Eckpunkte abgesteckt. Worum geht es denn bei
Hospitallity Bros.? Jetzt machen wir mal Musik. Ich weiß von dir, Patrick, dass du so einer bist
für flache Hierarchien und dass du einer bist, der immer gern auf Augenhöhe mit den Menschen ist.
Darüber werden wir im Laufe der Sendung noch einiges zu sprechen kommen. Du hast natürlich
wieder die Musik ausgesucht, wie immer bei Fairplay die Gäste die Musik aussuchen.
Und wir beginnen mal mit Wander bei Niemand Anders.
Ich kaufe dir eine billige Uhr, auf der die Zeit nicht stimmt.
Du fragst mich, ob alles gut wird, wie ein Kind, das nicht merkt, dass es älter wird.
Bei Niemand Anders werde ich sein, wenn das alles zugrunde geht.
Bei Niemand Anders werde ich sein, wenn die Welt untergeht.
Und deine Angst vor dem Ende ist so alt wie die Menschheit selbst.
Und wenn du glaubst, dass es ändert, bin ich da und ich halte dich fest.
Und wenn ein Sandsturm kommt, breite ich meine Arme aus vor dir.
Wenn du nicht weiter weißt, ruf ich an und wir gehen spazieren.
Und wenn du untergehst, küss ich dich und atme in dich rein.
Ich will, dass du ewig lebst und bis dahin sollst du glücklich sein.
Bei Niemand Anders werde ich sein, wenn das alles zugrunde geht.
Bei Niemand Anders werde ich sein, wenn die Welt untergeht.
Weil deine Angst vor dem Ende ist so alt wie die Menschheit selbst.
Und wenn du glaubst, dass es ändert, bin ich da und ich halte dich fest.
Ich habe heute bei Fairplay den Batterie-Gespräch.
Ich habe Patrick Müller eingeladen und der hat schon einiges erzählt, worum es denn geht bei Hospitality with Bros.
Im Wesentlichen kann man sagen, dass es um die Nachfolge von Familienbetrieben in der Hotelerie geht.
Du hast erwähnt, dass ihr zu Dritt seid und dass ihr euch die Funktionen aufteilt.
Ich habe erwähnt, dass du einer bist, der gerne mit flachen Hierarchie arbeitet.
Meine Frage jetzt, was hast du für Funktion bei den Hospitality Bros.
Und hat das irgendwas mit diesen Hierarchiefragen zu tun?
Stichwort, bist du für Personalfragen mitunter zuständig oder überhaupt?
Bedingt ja.
Ich glaube, da kann ich ein bisschen Erfahrung mitnehmen aus der Zeit von der Bildung.
Aber wir haben uns dahingehend aufgeteilt, dass es zum Beispiel den Hartmut gibt,
der sich mit dem Thema Accounting, Finanzen und auch Personal, insbesondere eben die Personalverrechnung auch kümmert.
Es ist auch ganz wichtig, dass die Person, die mit den Mitarbeitern auch arbeitet, auch eine gewisse Trennung hat,
was die Verrechnungsthematik noch betrifft.
Der Benedikt, mein zweiter Partner, ist sehr stark operativ tätig, der eben auch aus der Hotellerie kommt.
Und wir beide teilen uns auch gewisse Dinge, was operativ die Führung von den Personen betrifft.
Aber letztlich ist ja unser grundsätzliches Modell, dass wir Gasgeber in Hotels die Rolle des General Managers geben.
Das heißt, der hat ja die Möglichkeit, bei der Übernahme eines Betriebes der Gasgeber zu sein.
Das heißt, wir sehen uns ja eigentlich als Serviceplattform aus der Zentrale aus, als Mentor, als der, der Rahmenbedingungen gibt.
Aber die Hauptfigur ist bei uns der Gasgeber, also die Person, die wir suchen, um dann dieses Hotel mit seinen Mitarbeitern, mit seinem Team zu führen.
Da wollen wir ja gar nicht reinreden, sondern wir sehen uns da als Service Stelle und unterstützen, ob das in der Küche ist,
ob das im Housekeeping ist, ob das im Service ist oder sonstiges.
Wir sehen uns unterstützend, um eben ihnen die Möglichkeit zu geben oder ihre Möglichkeit zu geben, sich in die Position des Gasgebers zu entwickeln.
Das ist aber dann niemand, der vorher in der Familie gewesen ist, weil offensichtlich übernimmt ihr ja Betriebe, die keine Nachfolger haben.
Oder wie muss man denn das sehen?
Das heißt, ihr übernehmt das im General Management und dann sucht ihr eine Person, die mit viel Herz, günstigstenfalls,
diesen Betrieb dann leitet und nach seiner oder ihrer Fassung führt.
Genau. Also als Beispiel haben wir einen Betrieb übernommen in der Nähe von Ischgl, wo wir dann, wenn wir oder wie wir wussten, wie der Betrieb aussieht,
dass wir an sich wissen, was die Anforderung des Gasgebers ist, des Hoteldirektors. So nennen wir zwar unsere Kollegen nicht.
Das ist ein bisschen Hoteldirektor, das passt vom Wording oft nicht so zu uns.
Aber...
Wie heißen Sie den dann?
Gasgeber.
Ach so, okay.
Für uns ist es wichtig, dass er sich auch als Gasgeber sieht, weil da ist ja eine Botschaft drinnen in dieser Position.
Und den haben wir von Fort Aventura im Sommer rekrutiert über unser Netzwerk, was sehr stark auch in die TUI oder in die Robinson Clubs geht.
Der einfach auch sich entwickeln möchte, der zwar nicht die Position vorher begleitet hat, dass er ein Gasgeber war bzw. in einer oberen Management-Ebene war.
Aber für uns ist es eben auch wichtig, dass wir Menschen haben, die wollen es vielleicht noch nicht können.
Aber im Wesentlichen haben sie die Leidenschaft, dass sie sich dahin entwickeln wollen.
Und das ist relativ einfach bei uns. Wir haben lieber Menschen, die wollen, als wie sie können es und wollen aber nicht.
Genau, weil wenn sie auch nur geringe Schwächen oder mehr Schwächen im Können haben, dann lernen die relativ schnell dazu.
Aber wenn sie Schwächen im Wollen haben, dann lernen sie das bis zum Ende nicht mehr.
Und das ist der Unterschied, da sind wir bei einem Schlagwort des New Work, Higher for Attitude.
Wir kennen gemeinsam Hotel-Kit und Mario Stonehauser, der das ganz fest auf seine Fahnen geschrieben hat.
Der erholt sich, der sagt, ich habe so viel IT-Wissen im Unternehmen und das IT-Wissen ist in zwei Jahren überholt.
Wenn da jemand ist, der jetzt ein gutes Know-how hat und der nicht will und der nicht weiter lernt, dann ist er für mich in ein, zwei Jahren unbrauchbar.
Daher hole ich mir die Leute, die wollen und mitziehen wollen. So machst du das auch, oder?
Richtig, das ist die Essenz und die Basis unseres Handelns.
Und genau in unserer Geschäftsebene, wo wir am Ende des Tages Emotionen verkaufen, eine Leidenschaft verkaufen.
Wir verkaufen ja manchmal auch Situationen, die so emotional geprägt sind.
Und wenn wir eine Führungsperson haben, die das ja nicht vermittelt, wie soll der Gast dann authentisch uns wahrnehmen, dass das Geschäft, was wir tun, ein gutes für ihn ist.
Jetzt spielen wir wieder Musik von der Michelle und von Matthias Reim. Eine wilde Mischung haben wir da heute.
Ich habe gehört, das ist nicht nur deine Musik, sondern da haben mehrere die Finger im Spiel.
Genau.
Du bist heute Abend mit ihm hier auch ich. Hab mein neues Glück bei mir und doch frag ich mich immer zu, liebt er dich mehr als ich?
Sag mir, was du an ihr findest, auch wenn du mit ihr gleich verschwindest. Es steht doch in ihrem Gesicht, sie liebt dich nicht wie ich.
Einer wie du bleibt nicht lange alleine. Und ich hab gelernt, so wie du, so ist keiner. Das fällt dir ja früh auf. Du kannst mich mal heute Nacht vielleicht noch mal.
Denn er hat dich nicht verdient, dich nicht. Nein, er hat dich nicht verdient, nämlich. Du und ich, das ging so nah, weil es echte Liebe war.
Denn sie hat dich nicht verdient, dich nicht. Nein, sie hat dich nicht verdient, nämlich. Ich schenke dir das große Glück. Aber Baby, bitte komm zu mir zurück.
Er fährt einen dicken Ferrari und du trägst ein Kleid von Armani. Das dir, das jetzt so viel bedeutet, das check ich einfach nicht.
Und plötzlich erspielen sie unsere Lieder. Dein Blick, er verrät dich, vielleicht war's ein Fehler.
Denn das, was wir hatten, war ehrlich und echt. Das hier wird ihm nicht gerecht. Denn er hat dich nicht verdient, nicht dich. Nein, er hat dich nicht verdient, nämlich.
Du und ich, das ging so nah, weil es echte Liebe war. Denn sie hat dich nicht verdient, dich nicht. Nein, sie hat dich nicht verdient, nämlich.
Ich schenke dir das große Glück. Aber Baby, bitte komm zu mir zurück. Komm zu mir zurück. Komm zu mir zurück.
Baby, komm zurück. Komm zurück. Denn er hat dich nicht verdient, nicht dich. Nein, er hat dich nicht verdient, nämlich.
Du und ich, das ging so nah, weil es echte Liebe war. Denn sie hat dich nicht verdient, dich nicht. Nein, sie hat dich nicht verdient, nämlich.
Ich schenke dir das große Glück. Aber Baby, bitte komm zu mir zurück.
Patrick, du hast mir ein Stichwort geliefert im letzten Einstieg. Und das Stichwort war, dass dieser Gastgeber, so wie ihr eure Hotelführungskräfte nennt, dass der aus Fuerteventura gekommen ist.
Und da gibt es ja im New Work den Begriff des Active Sourcing, weil es seit geraumer Zeit in manchen Branchen so ist, dass man gar nichts ausschreiben braucht, weil sich sowieso kein geeigneter Mensch findet dafür.
Sondern man muss andere Kanäle bedienen. Und das scheint mir bei euch auch so zu sein. Berichtet doch mal aus der Praxis. Schreibt ihr manchmal Sachen aus und findet ihr wen oder macht ihr das ganz anders?
Also ja, es ist in der Tat so, dass der klassische Search äußerst schwierig geworden ist und auch weiterhin bleibt.
Es ist wirklich das Netzwerk, das man sich aufbaut, die Reputation. Und es zeigt auch, dass das am Ende des Tages genau das ist, wo die Menschen sich am wohlsten fühlen.
Die Ausschreibung an sich, glaube ich, hat schon immer eine Grundlage. Gerade heute haben wir drei Positionen ausgeschrieben. Wir überlegen zwar immer, wo geben wir noch rein in die Plattform, was macht einen Sinn.
Aber es ist deswegen notwendig, dass man natürlich den Konnex dahinter schafft. Aber auch jetzt sind wir dabei, ein Viertes eigentlich in Betrieb zu nehmen, wenn es glückt, mit Dezember.
Und wir beginnen bei so einer Zeit schon mit dem Gastgeber, mit dem General Manager, den wir suchen, den wir möglicherweise unbewusst schon gefunden haben, weil es einfach auch passt.
Und es kam immer nur durchs Netzwerk. Und das Netzwerk ist deswegen so wichtig, weil man baut sich das in alle Bereiche auf.
Auch ein Lieferant kann ja ein Netzwerk sein, wenn ich am Ende des Tages dann jemanden suche für unterschiedlichsten Positionen.
Also das Recruiting an sich hat sich ja schon verändert und ist aus unserer Sicht in der Position geblieben.
Spielt das Social Media eine große Rolle oder ist das überschätzt?
Also es ist überschätzt, wirklich klassisch.
Also auf TikTok und Insta kann man möglicherweise manchmal was finden, aber als Mainstream Linie, du sagst das Netzwerk sozusagen die persönlichen Kontakte,
auch wenn viel Contacting dann sozusagen über elektronische Medien dann läuft. Man muss ja nicht immer die Leute persönlich treffen.
Es gibt natürlich viele Agenturen, gerade in der Hotellerie, weil du hast einen irrsinnigen Personalbedarf, auch saisonell.
Das muss man auch sagen. Du suchst ja eine Person, möglicherweise auch nur für ein paar Monate.
Das ist ein anderes Recruiting, als wie es ganzjährig Kräfte auch sind.
Deswegen darf man das nicht das eine oder das andere sehen.
Aber im Wesentlichen beginnt es ja auch mit der Führungskraft.
Die Probleme, die wir in vielen Betrieben haben, sind ja ein Leadership-Thema.
Und das Thema meine ich, dass wir über diese Führungsebene eigentlich einen sehr authentischen Zugang suchen.
Der kann glücken über eine Stellenausschreibung, ist ja auch Zufall dabei, weil die Person gerade zufällig sucht.
Aber am liebsten habe ich ja jemanden, der gar nicht aktiv sucht, sondern der eigentlich von unserem Konzept überzeugter ist, als wie er gerade in seinem Betrieb ist und wir ihn ja gewinnen können.
Und wie komme ich zu dem hin? Indem ich ein Netzwerk habe und sage, du bist der Richtige für uns als Beispiel.
Du hast angesprochen, dass ihr jetzt den vierten Betrieb plant. Wie viel soll es denn werden?
Also wir haben uns als Ziel gesetzt, einen Betrieb pro Saison zu übernehmen bzw. zu integrieren.
Ist schon für uns sportlich, weil was heißt das? Wir integrieren ja, wir haben eine standardisierte PMS-Landschaft.
Das ist für uns das Property Management System, auf dem die Buchungen, die gesamte Zimmerloge klauft.
Das muss immer vereinheitlicht werden, weil nur so können wir das systemisch von der Zentrale ausführen.
Das braucht Zeit. Dann hat man natürlich Implementierungsprozesse.
Unser Ziel ist es, den einen Betrieb pro Saison zu implementieren. Das schaffen wir aus der Fähigkeit der Organisation.
Wichtig ist aber auch, dass wir den Betrieb finden, der zu uns passt.
Es ist auch noch ein bisschen Arbeit für uns. Wie kommen wir zu diesen Betrieben,
dass wir nicht irgendwie opportunistisch Betriebe integrieren, die am Ende des Tages gar nicht von uns führbar werden?
Jetzt habe ich deine Zahl verpasst.
Das soll, wenn man mittelfristig denkt, schon 15 bis 20 Betriebe sein.
Du hast mir schon wieder ein Stichwort geliefert und schon wieder spielen wir Musik vorher.
Und dann möchte ich mich mit dir über Leadership unterhalten und deine Vorstellungen,
wie denn so ein guter Gasgeber sein sollte in so einem Haus.
Ich war in den Hills von L.A. zwischen den größten Legenden der Welt.
Ich war am Hafen Marseilles, las den Fisch dort direkt aus der See.
Ich war im Herzen Uganda's, genuss die Wärme der Nächte, kam Palas.
Bin durch die Hügel gewandert auf dem irischen Wicklow bei Dublin.
Und ich guck schon wieder auf mein Handy, denn mein Kopf ist bei dir.
Man, wann sehe ich dich endlich? Ich schick' ein Herz in Rot zu dir.
Es gibt 194 Länder, ich will jedes davon sehen.
Sechs einhalb Tausend Sprachen, ich versuch's, sie zu verstehen.
Die ganze Welt voll Abenteuer, will so viel, es geht erleben.
Aber dich, Baby, dich, nur dich gibt's halt einmal für mich.
Ich trank Wein in Florenz unter den Bäumen der Toskana.
Man, ich war feiern in Krakau und bin fast daheim in Warschau.
Ich lag wach am Big Apple, sang mit Körn in Manhattan.
Camino Flancés war die Rettung, konnte mich auf spanischen Farben entdecken.
Und ich guck schon wieder auf mein Handy, denn mein Kopf ist bei dir.
Man, wann sehe ich dich endlich? Ich schick' ein Herz in Rot zu dir.
Es gibt 194 Länder, ich will jedes davon sehen.
Sechs einhalb Tausend Sprachen, ich versuch's, sie zu verstehen.
Die ganze Welt voll Abenteuer, will so viel, es geht erleben.
Aber dich, Baby, dich, nur dich gibt's halt einmal für mich.
Die ganze Welt voll Abenteuer, will so viel, es geht erleben.
Aber dich, Baby, dich, nur dich gibt's halt einmal für mich.
Und schon wieder penn' ich ein, mit dem Handy in der Hand.
Doch heute schlaf ich gut, denn ich weiß, morgen kommst du hier an.
Es gibt 194 Länder, ich will jedes davon sehen.
Sechs einhalb Tausend Sprachen, ich versuch's, sie zu verstehen.
Die ganze Welt voll Abenteuer, will so viel, es geht erleben.
Aber dich, Baby, dich, nur dich gibt's halt einmal für mich.
Die ganze Welt voll Abenteuer, will so viel, es geht erleben.
Aber dich, Baby, dich, nur dich gibt's halt einmal für mich.
Da waren wir ja songtechnisch schon im Tourismus mitten drinnen.
Patrick, du hast von Leuten gesprochen, die eine gewisse Art von Leadership mitbringen sollen.
Jetzt seid ihr zwar diejenigen, die mehr im Generalmanagement tätig sind,
aber ich glaube, du hast schon sehr konkrete Vorstellungen von diesem Gastgeberdom, Gastlichkeit.
Was muss denn jemand in deinem Sinne mitbringen, dass er wirklich ein guter Leader ist und in die heutige Zeit passt?
Er muss Menschen lieben.
Ganz wichtig, er muss den Kontakt zu Menschen, insbesondere zu seinem Team, immer haben.
Das ist die Grundlage dahinter, dass es für uns wichtig ist, zu sagen, den können wir dahin entwickeln.
Das ist eigentlich die Grundlage, die wir suchen.
Es ist auch manchmal wichtiger, dass er schon Erfahrung hat, die Position inzuführen.
Aber wir spüren ja auch, dass wir ein Modell haben, wo viele sich in dieser klassischen Position erst finden müssen.
Deswegen ist es wichtig für uns, dass er Menschen gerne mag, sehr kontaktvoll ist.
Ganz wichtig, wir spüren immer wieder, wie er krisenresilient ist.
Es sind Situationen, die keiner kennt in dem Moment und er muss ja funktionieren.
Da versuchen wir, das glückt uns auch nicht immer, Personen zu finden, die das mit uns erleben wollen.
Es ist ja auch eine Reise dahin.
Ich weiß nicht, wie deine zwei anderen, welche Erfahrungen die mitbringen.
Du bist ein Firmenchef, der mit allen Wassern gewaschen ist und auch krisenresilient ist.
Aber dich hat auch immer ausgezeichnet, dass dieses Mögen nicht zu kurz gekommen ist.
Das ist ja eine große Schwierigkeit.
Für manche Leute, die sagen, einen Kuschelkurs darf ich da nicht fahren, dann tanzen mir die Leute auf der Nase herum.
Da braucht es womöglich eine Balance.
Seid ihr da als Mentoren tätig?
Das sehen auch wir im Wesentlichen, die Aufgabe von uns Dreien, dass wir ja am Unternehmen arbeiten und nicht im Unternehmen arbeiten.
Sonst verzehrt sich irgendwo auch die Zuständigkeiten dahinter.
Das ist ja auch unsere Rolle, dass wir Coachingarbeit machen, Mentoring machen.
Aber nicht nur für den Gastgeber, sondern für alle, die im Team dahinter sind.
Das ist auch für uns die Herausforderung, dass das immer auch funktioniert.
Es ist ja auch nicht so, dass wir die beste Führungsposition oder Person sind, sondern auch für unsere permanente Reflektion notwendig ist, ob das, was wir tun, auch richtig ist.
Wärt ihr da um Hilfe gerufen, wenn es gerade irgendwo brennt, wenn gerade irgendwer gekündigt hat oder so?
Ja, so wie heute.
Heute hat man aus einer gewissen Situation im Kollektiv gefühlterweise die Küche gekündigt in Ischgl, wo man relativ rasch reagieren musste.
Mein Geschäftspartner, Hartmut, muss hier in die Position der rationellen Logik, wie muss ich das jetzt rasch lösen.
Es gab ein kleines Thema, was sehr emotionalisiert bewertet wird.
Heute ist natürlich auch der Druckpunkt von vielen Mitarbeitern da oder auch die Verleitung, ein bisschen unnötig Druck zu machen.
Da muss man relativ rasch reagieren.
Wie fängt man das emotional ab oder muss man das sowieso in der heutigen Zeit nur finanziell abfedern?
Nein, da geht es nicht um einen finanziellen Beitrag, sondern man erkennt ja auch wir, gewisse Schwächen dahinter, warum so etwas passiert.
Man muss es rasch reflektieren, wie kann man sowas wieder durch künftige Sachen verbessern.
Das sind Gespräche oder grundsätzliche Vereinbarungen, das sind Dinge, die am Weg immer notwendig sind.
Es wird nie das saubere Modell geben.
Das ist in dem Betrieb oder in dem Geschäft, wo wir tätig sind, wo so viele Menschen immer arbeiten, immer eine Variable.
Da passt die nächste Nummer ja wunderbar dazu.
Good Vibrations von The Beach Boys.
The way the sunlight plays upon her hair.
I hear the sound of a gentle moon.
On the wind that lifts her perfume through the air.
I'm picking up good vibrations.
She's giving me the excitations.
I'm picking up good vibrations.
She's giving me the excitations.
I'm picking up good vibrations.
She's giving me the excitations.
I'm picking up good vibrations.
She's giving me the excitations.
Please smile, she's somehow close to me now.
Softly smile, I know she must be kind.
In her eyes, she goes with me to a blossom moon.
I'm picking up good vibrations.
She's giving me the excitations.
I'm picking up good vibrations.
She's giving me the excitations.
I'm picking up good vibrations.
She's giving me the excitations.
I'm picking up good vibrations.
She's giving me the excitations.
I don't know where, but she sent me there.
I'm picking up good vibrations.
She's giving me the excitations.
I'm picking up good vibrations.
She's giving me the excitations.
I'm picking up good vibrations.
She's giving me the excitations.
I'm picking up good vibrations.
She's giving me the excitations.
I'm picking up good vibrations.
She's giving me the excitations.
I'm picking up good vibrations.
She's giving me the excitations.
I'm picking up good vibrations.
She's giving me the excitations.
I'm picking up good vibrations.
She's giving me the excitations.
I'm picking up good vibrations.
She's giving me the excitations.
I'm picking up good vibrations.
She's giving me the excitations.
I'm picking up good vibrations.
She's giving me the excitations.
Patrick Müller habe ich eingeladen, damit ich es wieder sage, vor lauter Plaudern und vor lautem gutem Gespräch.
Patrick Müller, du bist einer von diesen Hospitellen, die Bros.
und ihr macht Nachfolgelösungen für in der Hote-Hotel-Kirche.
Und ihr macht Nachfolgelösungen für in der Hote-Hotel-Kirche.
Und da bist du noch in einem anderen, wie soll ich es jetzt sagen, Managementzusammenhang, Mountain Tourism Group.
Vielleicht kannst du dazu ein wenig was sagen und hat das einen Zusammenhang mit Hospitelle de Bros.
Und da habt ihr zwei so Generallinien.
Sustainable Alpine Experiences, also da geht es um Nachhaltigkeit.
Und dann habt ihr auch noch People First, über das haben wir ja irgendwie schon auch gesprochen.
Man muss schon Leute mögen und die Leute stehen irgendwie im Zentrum.
Mitarbeiter und der Gast natürlich, beide fast gleichwertig.
Was hast denn für Bewandtnis mit der Mountain Tourism Group und deinen Aktivitäten?
Also es gibt eigentlich sehr große Schnittmengen.
Wir machen bei der MTG wesentlichen Projektentwicklungen, ausschließlich im Tourismus.
Das heißt eigentlich für uns, für die Hospitelle de Bros. der Mittel zum Zweck.
Weil damit schaffen wir uns eine Infrastruktur, die wir selber betreiben können.
Das ist eigentlich die Grundlage dahinter, die wir in der MTG machen.
Da gibt es auch viele Überschneidungen, weil wir ja auch ein gewisses Destinationsmanagement betreiben.
Also welche Regionen sucht man sich aus, die einen interessanten Standort für ein Hotel hätten,
die dann die Hospitelle de Bros. als Betreiberin betreiben wird oder würde?
Und ihr, du hast am Anfang gesagt Salzburg und Tirol, du hast Ischgl erwähnt.
Aber ich glaube, es ist schon ein großer Standbein, immer wieder in Salzburg, oder?
Ja.
Gastein, Salfelden, so irgendwie.
Genau, also Gastein ist ein sehr, sehr, sehr, sehr spannender Markt.
Wird total unterschätzt, eher aus der Destination raus.
Der für uns sehr wichtig ist, auch künftig als Betreiber hier aktiv zu sein.
Salfelden ist einmal aus der Heimatgemeinde, wo man es einem zwar nicht immer sehr leicht macht,
aber ein irrsinniges Potenzial hat, was ein Hotel oder ein Betrieb betrifft,
was auch unterschätzt wird, was für den Ort eine touristische Entwicklung ist.
Man spricht zwar immer ganz gern, man braucht den Tourismus nicht.
Gerade in Salzburg reden wir sehr viel über das Thema, wir brauchen den ja nicht, oder nicht so viel.
Auf der anderen Seite könnte man froh sein, dass wir da sind, wo wir sind.
Und das ist eigentlich schon im Wesentlichen unser Bereich,
wobei Tirol darf man nicht unterschätzen, ist Tirol hat mehr Nichtigungen als die gesamte Schweiz.
Also Tirol ist eine irrsinnige Größe, die für uns auch wichtig ist,
weil wir über Rotationsmodelle natürlich auch unsere Mitarbeiter in ihren Perspektiven schaffen wollen.
Das heißt, wir müssen auch mal über die Grenze, und die Grenze ist auch immer Tirol.
Wir finden auch sehr spannend Norditalien bis zum Gardasee runter.
Das ist der gleiche Quellenmarkt, den wir in Tirol oder in Salzburg auch adressieren.
Von dem her finden wir uns in dieser Region eigentlich sehr wohl, weil wir uns hier auch gut sehen.
Das heißt, ich habe Rotations vernommen.
Das heißt, wo früher jemand selber hergegangen ist und gesagt hat, er geht jetzt auf Saison,
seid ihr sozusagen die Plattform oder eine Gruppe, wo man innerhalb der Gruppe dann wechseln kann?
Dann habe ich das richtig verstanden.
Correct. Genau das ist ja der Unterschied, dass wir dem Team eine gewisse Perspektive anbieten,
zu sagen, bleiben wir jetzt noch mal in Ischgl.
Paznauntal ist im Winter sehr gut, da hat auch viel Infrastruktur offen,
aber ansonsten ist das jetzt eine schwierige Lebensinfrastruktur für Mitarbeiter.
Wir können Rotationsmodelle anbieten, um den zum Beispiel nach Zellamsee,
Kaprun, Gastein oder eben auch in die Zentrale nach Saalfelden zu integrieren,
um gewisse Elemente, Tätigkeiten auszuüben.
Oder nach Riva oder nach Limone.
Das wäre natürlich auch ein sehr schöner Ansatz.
Das ist ja eine schöne Gegend, die ich da ausgesucht habe und das kann für Mitarbeiter interessant sein,
die mal sagen, ich möchte in den Süden oder ich möchte ein wenig mehr italienisch arbeiten
oder arbeiten dann in Italien ohnehin nur die Südtiroler und die Italiener?
Nein, im Gegenteil. Das passt mir ganz gut hin.
Die Nachhaltigkeit möchte ich noch zwei Sätze dazu.
Was hat euch veranlasst oder ist das heutzutage sowieso Usus und normal sustainable alpine experience?
Oder wo setzt ihr Zentral an?
Ganz spannend ist es vor allem auch im Bau.
Unterschätzen auch viele, was das Thema heißt heute hier ESG konform zu sein,
gerade in der Ferienhotellerie, wo der Primärenergiebedarf zum Beispiel auf den Quadratmeter
riesig ist zum Vergleich zu anderen Bereichen.
Und hier haben wir schon eine gewisse Fähigkeit, wie eine Immobilie, vor allem eine Hotelimmobilie, auszusehen hat,
damit dass diese auch nachhaltig, das Thema ist schon sehr schwierig in der Diskussion immer nachhaltig,
aber deswegen setzen wir es auch ein bisschen auf Kriterien auf, nachhaltig sein kann in der Entwicklung.
Das ist eigentlich unser Schlagwort sustainable alpine experience.
Und dann hast du erwähnt ESG. Ich glaube es zu wissen, das hat mit den UNO Kriterien der Nachhaltigkeit zu tun, oder?
Ja, das ist richtig. Es gibt unterschiedliche Kriterien, wo man dann auch reinfällt.
Und in der Finanzierung von solchen Projekten ist natürlich auch eine gewisse EU Taxonomie,
die auf Basis von ESG Kriterien aufbaut, äußerst wichtig und auch spannend für uns als Hotelier,
aber auch eben auch, wenn man ein Hotel baut, von Grunde her in diese Kategorie reinzugehen.
Und People First auch noch ein Satz dazu, sozusagen Rotation ist das eine und Weiterentwicklung.
Habt ihr so etwas wie eine Akademie oder so, wo die Leute dazulernen und wo sie möglicherweise persönlich dazulegen können?
Also das Thema zielt auf das ab, People First sagt das ja schon, um das geht es ja auch.
Wir sagen jetzt auch unseren Gästen auch, sie sind die Topposition und so sind sie auch unsere Mitarbeiter.
Und das ist natürlich unser Ziel, das Ganze einmal in einem Campus zu entwickeln, um in sich natürlich auch,
das finden wir super spannend, eine Person, die von einer Lehre von uns entwickelt wird,
zu einer Gastgeberrolle, also zu einem Hoteldirektor, wenn man so sagen kann.
She never had a make up, she never had a make up, she's just like me, but she's homeless, yeah she's homeless
and she stands there singing for money.
In my seat I hear her begging, preaching please.
Although her body's not mine, I ask now why, God why?
She's just like you and me, but she's homeless, yeah she's homeless
and she stands there singing for money.
She's just like you and me, but she's homeless, yeah she's homeless
and she stands there singing for money.
In my seat I hear her begging, preaching please.
Although her body's not mine, I ask now why, God why?
She's just like you and me, but she's homeless, yeah she's homeless
and she stands there singing for money.
Yeah she's homeless, yeah she's homeless
yeah she's homeless
she's homeless
Montessori Geschichte. Für dich sind das geeignete Stichworte, um etwas schon erzählen zu können, oder?
Erzähl was über die Montessori Geschichte.
Ja, da geht's uns gut. Meine liebe Frau macht es fantastisch, eigentlich beneidenswert in welchen Qualität und in welchen auch zum Thema Führung,
wie sie diese Entwicklung führt, ist für jemanden, der nicht aus der Kinderbetreuung kommt, einfach beneidenswert.
Und wir durften in den letzten Jahren noch eine dritte Gruppe dazu bauen, haben wir jetzt irgendwo zwischen 42 und 43 Kindern ungefähr,
die wir, man ist jetzt zwar eine Kinderbetreuung, aber die wir weiter entwickeln dürfen, so sehe ich das auch.
Sehr spannende, sinnstiftende Tätigkeit dahinter und macht sehr, sehr viel Spaß.
Kann man von der Elementarpädagogik, die man ja anwendet und vor allem dann diese Montessori Elementarpädagogik etwas für Führung sich herausnehmen?
Im Wesentlichen ja, und das habe ich täglich fast im Kopf, das ist der Leitspruch in der Montessori, hilf mir es selbst zu tun.
Und das ist genau die Botschaft, die wir unseren Mitarbeitern eben geben, hilf mir es selbst zu tun, weil es macht keinen Sinn, dass wir reingehen,
jetzt bin ich wieder am Unternehmen und nicht im Unternehmen, sondern ich gebe ihm die Sicherheit, die Stabilität, du schaffst das, du machst das,
ich kann ihm vielleicht den ein oder anderen Weg zeigen, aber er muss es selber tun. Das macht, glaube ich, dann auch den Unterschied aus, dass es auch selber gehen kann.
Ich habe mich mit dieser Thematik ein wenig auseinandergesetzt, wenn auch nicht mit Montessori, sondern mit Reggio.
Reggio ist so eine Stadt bei Parma und die haben auch so einen Ansatz. Und was mir da so gefallen hat, ist, dass die in Reggio sagen,
die Kinder sind nicht unsere zukünftigen Bürger, die Kinder sind unsere Bürger. Und der Unterschied sozusagen, die für voll zu nehmen und sagen,
wir geben alles hinein, damit sie dich bestmöglich entwickeln können, das ist schon eine schöne Denkleistung und ein schöner Mindset, oder? Auch für Personalentwicklung.
Richtig, richtig. Und er gibt ihnen ja auch, es gibt auch ein Selbst ja auch ein bisschen die Reflektion, geh nicht wieder rein und mach es selbst.
Das ist in vielen Betrieben auch das Problem.
Zweites Stichwort, das ich dir geliefert habe, du hast vor ein paar Jahren so ein Kräuter-Inndoor-Farming-Concept ins Leben gerufen, heißt Blooms,
und vorher habe ich gefragt, gibt es das noch? Und du hast gesagt, ja, aber in abgeänderter Form, erzähl ein wenig was über Blooms, über die Hintergründe und wie du sie jetzt noch mal einsetzt.
Also ist nach wie vor ein sehr emotional leidenschaftliches Thema. Das war es von Anfang an. Es war wirtschaftlich gar nicht einfach, ist es auch nicht.
Uns hat dann die Corona-Krise ein bisschen erwischt, weil auch die Hotellerie, unser Abnehmer eingeschränkt war und wir natürlich Produzent waren.
Wir produzieren das in einer Indoor-Umgebung. Und was haben wir getan? Wir haben relativ rasch eine Indoor-Farm bei einem unseres Hotels integriert, den Weinkeller rausgeschmissen und haben dann auch eine Indoor-Farm implementiert
und bauen jetzt im Restaurant unsere Kräuter an, die die Küche täglich erntet und auch wachsen lässt.
Und es ist auch sehr spannend für die Guest-Journey, dass die Gäste auf einmal mitten im Restaurant eine grelle beleuchtete Farm sehen, wo wir eben Radieschen, Erbs, unterschiedlichste Produkte anbauen.
Und ich nehme stark an, das ist alles Bio, oder?
Also Bio ja.
Oder muss man da irgendwas machen, wenn das Indoor ist oder wie ist denn das?
Bio ist ja auch ein bisschen eine schwere Definition, weil die Bio-Zertifizierung würde ja zum Beispiel künstliche Belichtung ja nicht als Bio sehen, wobei es ja aus unserer Sicht schon eine ist.
Aber es sind alles Bereiche, die auf einer schwerst chemikalienfreien Region entwickelt werden. Wasser, Licht, Dunkelheit, ein Substrat, also ein Medium, wo die Pflanzen oder eben der Samen wachsen kann.
Und das war's. Mehr braucht ja die Umwelt oft nicht.
Und Liebe.
Liebe. John Lennon hat gesagt, lauf ist die eins.
Also Patrick, danke fürs Plaudern. Eine Stunde lang ist wieder superschnell vergangen. Danke für deine ganzen Beiträge.
Ich glaube, ich lade dich so im Fünf-Jahres-Rhythmus immer wieder ein und mal schauen, wie es sich weiterentwickelt hat. Herzlichen Dank für dieses Stundegespräch bei Fairplay.
Vielen Dank.
Das war es.