In den letzten Jahren startete ein großer Generationenwechsel im Kulturbereich. Es ist die Gründungsgeneration, die sich verabschiedet. Die Zentren entstanden in den Ausläufern der großen sozialen Bewegungen der 60er und 70er Jahre. Es waren die Boomer und Post-68er. Sie haben diese Art der Kultur mehr oder weniger erfunden, Orte besetzt, Nutzungsrechte erkämpft, Strukturen aufgebaut. Es entstanden Zentren in alten Fabriken, Hallen oder Mühlen, verlassenen Krankenhäusern, oder Gebäuden, die zum Abriss bestimmt waren. Sie haben Investoren und Spekulanten eins ausgewischt und dabei noch gleichzeitig Stadtteile belebt und aufgewertet. Oft hielt die Gründungsgeneration auch seit Jahrzehnten die Posten der Geschäftsführung inne. Davon kommen jetzt viele in das Pensionsantrittsalter und haben nicht selten Probleme mit der Nachfolge.
Die Kunst am Wechsel ist es, eine eigene Linie zu zeigen, ohne das Haus auf den Kopf zu stellen. „Man braucht echt Zeit für so einen Wechsel, muss sich überlegen, wie man mit Widerständen umgeht und sie überbrückt, um den Prozess gemeinsam zu beschreiten,“ so Wagemann. Man sollte genug Zeit einplanen, Büro und Vorstand müssen überlegen, was die wichtigsten Aufgaben sind, die beibehalten werden und nicht alles auf einmal, sondern nach und nach übergeben. Die Älteren bleiben dann manchmal erhalten, machen kleinere Jobs im selben Betrieb oder bringen sich an anderen Orten ein. Das läuft aber nicht von einem Tag auf den anderen und beinhaltet auch, dass die Nachfolge Geduld dabei zeigt, wenn es darum geht, die Zügel in die Hand zu kriegen.
Diesen Prozess kann man aber vorbereiten: Klare Strukturen und Vereinbarungen helfen den Neuen dabei, sich zu orientieren. Die müssen nämlich einiges für sich klären: Wie will ich leiten, wie öffentlich auftreten? Wie kann ich meine Aufgaben authentisch wahrnehmen? Gibt es alte Probleme oder Konflikte, die weiterwirken? Um erfolgreich durch größere Veränderungen zu kommen, muss man das Unternehmen gut kennen und sich vor allem der ungeschriebenen Gesetze, Gepflogenheiten, Dynamiken bewusst sein, damit man weiß, wie man diese für neue Impulse nutzen kann. Man sollte ruhig bleiben und sich erst mal den Überblick verschaffen.
Patrick Kwasi, dem Redakteur dieser Folge ist zu dieser Sache ein Satz in Erinnerung geblieben — «meine ehemalige Chefin Gabriele Gerbasits hat mal zu mir gesagt: „Sei nett zu den Praktikant*innen, sie sind die Geschäftsführer*innen von morgen.“»
Mit einem Generationenwechsel ist es wie mit jeder größeren Änderung: Soll sie gelingen, braucht es Zeit. Dabei geht es um mehr, als eine Person, die geht und eine, die kommt. Der Betrieb ist ein Uhrwerk und mit einem Rädchen ändert sich der Lauf. Es ist eine Chance, neue Wege zu beschreiten, aber auch ein Risiko, dass Konflikte Ressourcen kosten oder mit dem Ausscheiden Wissen und Kontakte verlorengehen. Wenn man hier früh investiert, spart man sich später viel Mühe und sichert einen erfolgreichen Fortbestand der Initiative.
